趙正

男人，不止一面 明星張涵予代言的這句廣告，曾讓七匹狼這個(gè)男裝品牌成了國內商務(wù)男裝的領(lǐng)導品牌。2012年，七匹狼男裝營(yíng)收34.8億元，達到歷史業(yè)績(jì)的巔峰。

然而，從2013年開(kāi)始，隨著(zhù)國內服裝行業(yè)整體業(yè)績(jì)下滑，七匹狼出現了首次業(yè)績(jì)全面下滑。當年，七匹狼營(yíng)業(yè)收入下降20.23%，營(yíng)業(yè)利潤下降38.47%，凈利潤下降32.44%。這是十幾年來(lái)，七匹狼業(yè)績(jì)首次下滑。為了扭轉局面，七匹狼開(kāi)始了長(cháng)達數年的清庫存，開(kāi)始批發(fā)模式轉向零售模式的探索。此后，和很多國內服裝企業(yè)一樣，為了保持利潤增長(cháng)，也走過(guò)多元化投資的道路。但是，諸多努力帶來(lái)的結果依然是男裝主業(yè)一直處于停滯不前的狀態(tài)，而多元化投資也難以達到預期。

在市場(chǎng)的競爭壓力下，近幾年，七匹狼開(kāi)始轉型時(shí)尚集團，2017年收購歐洲輕奢品牌Karl Lagerfeld，推出多品牌戰略，將狼圖騰Wolf Totem16N等品牌推向市場(chǎng)，這些舉措讓七匹狼男裝主業(yè)整體有所回升。

2018年全年業(yè)績(jì)財報顯示：七匹狼營(yíng)業(yè)收入35.17億元，同比增長(cháng)14%,歸屬上市公司凈利潤3.46億元，同比增長(cháng)9.38%，扣非凈利潤達到2.1億元，同比增長(cháng)17.3%。盡管七匹狼的業(yè)績(jì)出現了回暖的跡象，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤都比上年有所增長(cháng)，但是和業(yè)績(jì)最好的2012年相比，也只是有了小幅增長(cháng)，男裝主業(yè)則依然在徘徊中前行。

對于七匹狼這樣一個(gè)有著(zhù)29年歷史的著(zhù)名中國男裝品牌，曾經(jīng)有過(guò)高光的時(shí)刻，但在當今經(jīng)濟轉型的大潮中，如同所有的服裝企業(yè)面臨的問(wèn)題一樣，轉型非常困難，本期商業(yè)案例復盤(pán)七匹狼的多年來(lái)轉型動(dòng)作，總結了一些成敗經(jīng)驗，力圖對企業(yè)戰略轉型思考有所幫助。

品牌

創(chuàng )建男裝第一品牌

誕生于晉江這個(gè)中國服裝之鄉的七匹狼也是當年三來(lái)一補的產(chǎn)物。

1985年2月，創(chuàng )始人周少雄、周少明兄弟出資創(chuàng )辦了晉江金井勞務(wù)僑鄉服裝工藝廠(chǎng)，這就是七匹狼集團的前身。周少雄雖然身處以代工著(zhù)稱(chēng)的晉江，但他很早就有了品牌意識，不僅要做服裝，還要創(chuàng )品牌。上個(gè)世紀80年代末，臺灣歌星齊秦唱著(zhù)我是一匹來(lái)自北方的狼，躥紅全國。1990年，周少雄趁著(zhù)這股熱潮，推出七匹狼品牌，并聘請當年正當紅的齊秦做了品牌代言人，七匹狼在國內一炮而紅。

夾克是上個(gè)世紀90年代的流行單品，也是七匹狼撬動(dòng)男裝市場(chǎng)的支點(diǎn)。1991年，七匹狼推出變色夾克，一下火遍大江南北；1995年又推出雙面夾克，一句男人不止一面，品格始終如一的經(jīng)典廣告語(yǔ)，讓七匹狼的品牌如日中天；2000年推出經(jīng)典格子夾克，引領(lǐng)中國夾克市場(chǎng)風(fēng)潮。此后18年，七匹狼在夾克市場(chǎng)占有率始終保持在第一位。

七匹狼發(fā)展的黃金時(shí)期在2013年以前。當時(shí)，服裝行業(yè)產(chǎn)品意識不強，渠道為王。多開(kāi)店、開(kāi)大店是七匹狼堅持多年的市場(chǎng)終端策略。僅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建設正是以七匹狼為代表的閩派服裝的特長(cháng)。

在品牌建設上，七匹狼始終不遺余力，以男人，不止一面的經(jīng)典廣告語(yǔ)，網(wǎng)羅了國內一眾當紅明星做代言，從張涵予、張震、李晨到李治廷、井柏然，幾乎成為男神收割機，七匹狼也始終是國內商務(wù)男裝的第一品牌。

多年來(lái)一直研究國內企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和品牌的福州大學(xué)經(jīng)濟與管理教授、戰略與品牌管理研究所負責人肖陽(yáng)，對當年七匹狼的廣告也是印象深刻。肖陽(yáng)認為，七匹狼鎖定商務(wù)與休閑男裝市場(chǎng)，聚焦奮斗中的精英男士，品牌文化傳遞個(gè)性鮮明，其勇往直前、智慧果敢、極具拼搏力的核心價(jià)值觀(guān)，在當年成為最受關(guān)注的男裝品牌。

當時(shí)的七匹狼品牌以男性生活為出發(fā)點(diǎn)，詮釋男人在工作生活中擔任不同角色的責任和不易，與當時(shí)的很多消費者產(chǎn)生了共鳴；以狼的內涵、精神又給予了男性消費者更多的激勵。華東理工大學(xué)商學(xué)院副教授費鴻萍評價(jià)當年七匹狼的廣告。

在費鴻萍看來(lái)，從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，七匹狼之所以當時(shí)能夠成功，主要是因為找到了一個(gè)很好的定位點(diǎn)，并深挖一下后面的故事，其實(shí)這個(gè)品牌的定位與文化并不是偶然的。七匹狼品牌于上個(gè)世紀80年代末由7位年輕的僑眷設計而來(lái)，恰恰迎合了閩南風(fēng)俗中對于‘七’的美好含義。市場(chǎng)和消費者的認可，總的來(lái)說(shuō)，就是對市場(chǎng)的理解，這種理解能夠讓消費者在共情中認同品牌價(jià)值。此外，對品牌的表現，即品牌溝通表現力和形式也起到了推動(dòng)作用。從標志、代言人到媒體渠道的選擇都符合了當時(shí)大眾或者說(shuō)目標群體的行為特點(diǎn)。

2004年，七匹狼成功登陸深交所，成為國內首家上市的男裝企業(yè)，此后8年，業(yè)績(jì)節節攀升。2012年，七匹狼達到歷史的巔峰，全年營(yíng)收34.8億元，扣非凈利潤5.5億元，分別比8年前剛上市時(shí)漲了13倍和18倍。

變革

巔峰之后的變革

2013年對于七匹狼來(lái)說(shuō)是一個(gè)分水嶺。

2013年以前的七匹狼順風(fēng)順水，業(yè)績(jì)年年增長(cháng)。然而，到了2013年，市場(chǎng)風(fēng)云突變，整個(gè)中國的服裝行業(yè)陷入低迷，企業(yè)紛紛陷入去庫存、削減渠道的泥潭，七匹狼也沒(méi)能幸免，2013年營(yíng)業(yè)收入、凈利潤都大幅度下滑，這是企業(yè)成立以來(lái)第一次業(yè)績(jì)下滑，讓七匹狼陷入困境。

在肖陽(yáng)看來(lái)，國內服裝品牌經(jīng)過(guò)多年快速擴張，在2010年后，開(kāi)始面臨供給側與需求側不匹配的問(wèn)題。一方面是市場(chǎng)總體需求的增速下降、行業(yè)成本剛性上升，另一方面快時(shí)尚品牌的成長(cháng)、網(wǎng)購交易快速滲透，也沖擊著(zhù)服裝品牌的傳統營(yíng)銷(xiāo)模式，導致整個(gè)行業(yè)進(jìn)入轉型升級的新階段。

2013年對于很多國內的服裝企業(yè)都是一個(gè)分水嶺，七匹狼也不例外，這說(shuō)明企業(yè)的轉型升級是一個(gè)長(cháng)周期過(guò)程。相對休閑裝市場(chǎng)，國內的商務(wù)男裝市場(chǎng)比較保守和穩定，七匹狼一直是這個(gè)細分市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌，但可能正是細分市場(chǎng)老大的壓力，讓企業(yè)同時(shí)面臨決策遲緩、產(chǎn)品形態(tài)更新相對較慢的問(wèn)題。

此外，渠道也在發(fā)生著(zhù)巨大的變化。過(guò)去十年，中國的男裝企業(yè)采用的基本都是批發(fā) 品牌的模式，這是一個(gè)歷史的選擇。在服裝營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、智揚營(yíng)銷(xiāo)機構創(chuàng )始人安杰看來(lái)，批發(fā) 品牌模式可以利用全國銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多、輻射面廣的特點(diǎn)，將產(chǎn)品在市場(chǎng)上快速鋪開(kāi)，迅速實(shí)現資金回籠。但在品牌推廣與貨品管理上不易控制，對公司長(cháng)遠發(fā)展不利。

事實(shí)上，在批發(fā) 品牌模式下，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，然后經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)給消費者。這個(gè)產(chǎn)品是否真是消費者所喜愛(ài)的，品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商心里都沒(méi)譜。而且，批發(fā) 品牌采用的是固定訂貨會(huì )模式，經(jīng)銷(xiāo)商在訂貨會(huì )上下單，品牌商把商品交給經(jīng)銷(xiāo)商，整個(gè)商業(yè)活動(dòng)就結束了。

顯然，七匹狼也看到了批發(fā)模式的弊端。2013年，在七匹狼內部，這場(chǎng)渠道的變革就已經(jīng)開(kāi)始，從批發(fā) 品牌模式轉向零售模式。這對于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契機，更是一次渠道優(yōu)化和優(yōu)勝劣汰的過(guò)程。這次周少雄頂住資本市場(chǎng)的壓力，主動(dòng)做出變革。

在以前的批發(fā) 品牌模式下，總部一般就是把策劃交給經(jīng)銷(xiāo)商，剩下的事情就不管了，終端是如何執行的？陳列的好不好？總部一般都不會(huì )太嚴格去管理。即便是這樣，那時(shí)的零售終端依然很容易賺錢(qián)。

在零售模式下，七匹狼更重視零售終端的體驗能力，對于零售管理、銷(xiāo)售管理、陳列管理、VIP管理、品質(zhì)管理等環(huán)節更加精細化。在這個(gè)過(guò)程中，渠道的執行能力存在參差不齊的問(wèn)題，一部分經(jīng)銷(xiāo)商主觀(guān)上不接受變革，行動(dòng)上又執行不到位，就逐漸跟不上總部的發(fā)展步伐，這樣的門(mén)店最終就會(huì )被淘汰。

在零售模式下，曾經(jīng)以批發(fā)為主的七匹狼關(guān)閉了一大批不盈利的店面，加大直營(yíng)店的數量，同時(shí)與代理商合作，強化對加盟店人員培訓，加強對終端的控制能力。在店面建設上，為了緩解庫存壓力，七匹狼發(fā)展了一批工廠(chǎng)店。其線(xiàn)上也以過(guò)季庫存銷(xiāo)售為主，同時(shí)配套少量的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供產(chǎn)品。

在《七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司2018年年度報告》中提到，在近年來(lái)零售化改革中，七匹狼終端逐步往類(lèi)直營(yíng)模式轉變，即不論直營(yíng)還是加盟，公司均參與終端門(mén)店的人員培訓、貨品陳列及市場(chǎng)策略，以直營(yíng)形式管理加盟。為此，七匹狼改變了過(guò)去層層代理的批發(fā)模式，而與一些優(yōu)秀零售商合作進(jìn)行渠道管理。與此同時(shí)，為順應移動(dòng)互聯(lián)趨勢，七匹狼也開(kāi)始拓展線(xiàn)上銷(xiāo)售，線(xiàn)上銷(xiāo)售占比逐年提高，形成線(xiàn)上線(xiàn)下相配合的渠道模型。

然而，這種渠道變革似乎沒(méi)有起到扭轉的效果，七匹狼的終端數量，由2012年的4007家減少至2014年的2821家。2016年，七匹狼扣非后歸母利潤為1.34億元，比2008年還少了2000多萬(wàn)元。由于終端消費不景氣，雖然七匹狼一直在去庫存，但依舊面臨較大的存貨壓力，2018年期末，其累計存貨已接近10億元規模，而2012年，這一數據還不到6億元。

轉型

轉型陣痛 難回巔峰

經(jīng)過(guò)2012-2016年的調整，國內服裝行業(yè)普遍意識到精細化管理的重要性，并逐步從粗放的批發(fā)經(jīng)營(yíng)向精細化零售行業(yè)過(guò)渡。對于國內服裝企業(yè)整體而言，最有代表性的，一種是走低價(jià)、平價(jià)路線(xiàn)的服裝企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)往往不斷擴大產(chǎn)品品類(lèi)，深挖產(chǎn)品系列，將單品牌打造成相應的國民基礎款，例如海瀾之家；另一種則是走中檔輕奢路線(xiàn)的服裝企業(yè)，通過(guò)價(jià)值觀(guān)召喚其追隨者，但受單品牌規模的限制，這類(lèi)服裝企業(yè)在穩固自有品牌后，往往會(huì )朝多品牌方向發(fā)展。七匹狼基本屬于后者。

雖然看到了快時(shí)尚的機會(huì )，但七匹狼沒(méi)有像ZARA、優(yōu)衣庫、H