在贏(yíng)家通吃的互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，企業(yè)若搞不定縱向發(fā)展，那就去做橫向多元化。在充裕資本的助推下，這樣的中國特色成為現實(shí)。
文 | 黃曉軍
美團點(diǎn)評70%的用戶(hù)有打車(chē)需求，圍繞用 戶(hù)轉的王興做打車(chē)在情理之中。但滴滴做外賣(mài)算還擊嗎？在滴滴上打車(chē)的用戶(hù)，又何止70%的人想叫外賣(mài)？
就像一對情侶打情罵俏，他們有足夠的理由去招惹對方一下。畢竟，2017年情人節的那頓飯，我們并不知道程維和王興聊了什么。
但看似堅不可摧的理由，引入第三方視角就會(huì )顯露破綻。按照他們的邏輯，覆蓋10多億用戶(hù)的微信，該把全世界的需求翻來(lái)覆去做個(gè)遍了。很顯然，專(zhuān)注社交的微信放棄了這樣的機會(huì )。就連被電商視為下一個(gè)風(fēng)口的小程序，張小龍也在公開(kāi)課上潑了冷水—小程序不是專(zhuān)門(mén)為電商準備的。
令人納悶的是，榜樣的成功路徑并沒(méi)被后來(lái)者借鑒。美團、滴滴，以至于更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都在遺忘專(zhuān)注，移步橫向多元化道路。
▲就連被電商視為下一個(gè)風(fēng)口的小程序，張小龍也在公開(kāi)課上潑了冷水—小程序不是專(zhuān)門(mén)為電商準備的。
業(yè)務(wù)屬性迫使美團多元化
橫向擴張一直不被企業(yè)所看好。就連程維也曾在采訪(fǎng)中談到，無(wú)邊界地擴張，任何機會(huì )都抓，太多橫向和一家投資公司又有什么區別呢？
最不贊同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的，可能是王興。在一次演講中，他提到，只有增長(cháng)是重要的，其他一切都不重要。只要你能保持高速增長(cháng)，所有的問(wèn)題至少在短期內都能夠被容忍、被掩蓋，或者不會(huì )爆發(fā)；可能很多問(wèn)題在當時(shí)是個(gè)問(wèn)題，你長(cháng)大10倍、100倍之后它就不是問(wèn)題了，甚至不需要解決它就自然而然地消失了。
于是，美團成了橫向多元化最經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。那么，王興話(huà)里的問(wèn)題是什么？
很可能是規模效應?；ヂ?lián)網(wǎng)競爭的邏輯是贏(yíng)家通吃，但不是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都能贏(yíng)家通吃。他們得像微信一樣具有網(wǎng)絡(luò )效應，像天貓一樣能通過(guò)規模帶來(lái)資本效益，像百度一樣具有領(lǐng)先技術(shù)。
細看美團的業(yè)務(wù)，每一個(gè)都不能贏(yíng)家通吃。
外賣(mài)是3公里規模效應。以阿里前CEO衛哲的話(huà)來(lái)說(shuō)，用戶(hù)只關(guān)心3公里內有多少餐廳；對餐廳老板來(lái)說(shuō)，平臺號稱(chēng)一天1 000萬(wàn)單跟他沒(méi)關(guān)系，一天能給他100單就可以了。這跟沃爾瑪不一樣，沃爾瑪全世界做1 000億美元的規模，它采購每一樣東西都便宜，消費者會(huì )跟著(zhù)它占便宜。外賣(mài)平臺沒(méi)有，它必須每一個(gè)3公里都盈利。而團購、打車(chē)算是同城規模效應，它也意味著(zhù)企業(yè)每個(gè)城市必須盈利。
但市場(chǎng)在向頭部集中，全世界都是這樣，美團不得不去橫向多元化，成為一家贏(yíng)家通吃的企業(yè)—通過(guò)多維度的需求黏住用戶(hù)，像微信一樣打造網(wǎng)絡(luò )效應。
▲美團外賣(mài)與滴滴外賣(mài)在無(wú)錫戰場(chǎng)展開(kāi)市場(chǎng)份額的爭奪戰。（嫁入入阿里的餓了么 百度外賣(mài)被放哪兒了？）
縱向受阻將滴滴推進(jìn)橫向賽道
如果滴滴不成功，我們融的這100億美元就會(huì )投入到多元化戰役里去，這在我看來(lái)是悲壯的。多元化的戰役，一直是程維所詬病的。
但在贏(yíng)家通吃的邏輯體系下生存，任何公司止步于當下，注定會(huì )被淘汰。為此，專(zhuān)注的程維提出了滴滴戰略—無(wú)人駕駛和國際化保證主業(yè)市場(chǎng)規模穩健成長(cháng)下研發(fā)硬科技，滴滴要做百度一樣的技術(shù)型贏(yíng)家通吃。
滴滴做無(wú)人駕駛有數據優(yōu)勢。百度、Tesla都沒(méi)有大規模的車(chē)隊去幫它采集數據，谷歌靠投資Lyft，而滴滴本就有2 000多萬(wàn)輛車(chē)跑在路上。在程維看來(lái)，滴滴有機會(huì )在第二陣營(yíng)里獲勝。這件事情在他心目中的重要性，比本土化競爭高10倍。
只是，無(wú)人駕駛第一陣營(yíng)僅Google，第二陣營(yíng)陷入混戰，且商業(yè)化落地遙不可期，滴滴在硬科技方面的打造還處于不停輸血的階段。
延伸業(yè)務(wù)還沒(méi)搞出名堂，主業(yè)的國際化表現如何？程維介紹，其美國網(wǎng)約車(chē)已拿到了36%的利潤，但這并沒(méi)有掩蓋滴滴國際化的百味雜陳。
2018年之前，滴滴更像國際化投資。通過(guò)股權投資進(jìn)入其他海外市場(chǎng),滴滴先后對新加坡Grab、美國Lyft、印度Ola、巴西99、歐非地區的Taxify等企業(yè)投資。但這種用股權維系起來(lái)的合作，很容易在利益的糾紛下打破。
滴滴、Lyft、Grab、Ola 四方曾宣布建立全球合作框架，這個(gè)合作框架也一度被視為全球反Uber聯(lián)盟。但在滴滴與優(yōu)步合并后，Lyft開(kāi)始重新審視與滴滴的關(guān)系，這個(gè)聯(lián)盟也一度陷入尷尬甚至瓦解的境地。
如果滴滴國際化失敗了，我們勢必成為一家中國本土的競爭驅動(dòng)的多元化公司。假設滴滴有那一天，我會(huì )認為這是一個(gè)戰略的失敗。從滴滴做外賣(mài)、租車(chē)、二手車(chē)等業(yè)務(wù)來(lái)看，它正在成為一家中國本土以競爭驅動(dòng)的多元化公司。
縱向搞不定只能橫向，程維也走進(jìn)了這樣的中國特色。
▲互聯(lián)網(wǎng)投融資金融，中美兩國一直占據榜首。而去年，中國一度超過(guò)美國，成為互聯(lián)網(wǎng)投融資金融最多的國家。
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國際化緣何失敗
就企業(yè)縱向發(fā)展來(lái)講，其實(shí)滴滴已經(jīng)做到了點(diǎn)子上：要么與傳統企業(yè)相結合發(fā)展硬科技；要么在專(zhuān)注的業(yè)務(wù)上提升市場(chǎng)規模走國際化。硬科技道路周期漫長(cháng)，尚不可期；但為什么國際化道路也如此艱難？
中國國界似乎成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的隔離帶。海外的巨頭互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎可以拿下全球任何市場(chǎng)，進(jìn)入中國卻比較難；相對應的是，在中國市場(chǎng)環(huán)境下成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，包括BAT，想將產(chǎn)品弄到海外市場(chǎng)，也需耗費不少精力。
相較于全球互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，中國本土用戶(hù)的消費習慣就這般別具一格嗎？其實(shí)不然，資本的問(wèn)題更為關(guān)鍵。
硅谷著(zhù)名投資人Roelof Botha曾發(fā)現并扶持了一大批優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中包括YouTube和Instagram。在他看來(lái)，中國市場(chǎng)上資本過(guò)于豐裕，許多創(chuàng )業(yè)公司可以用足夠的錢(qián)避開(kāi)諸多市場(chǎng)問(wèn)題。它們從小到大的發(fā)展，不過(guò)是資本給予了適量的泡沫，而非全靠自身系統能力的提升。但當溫室的花朵走向國際后，它們靠錢(qián)避開(kāi)的問(wèn)題終將在另一個(gè)市場(chǎng)出現。而這個(gè)市場(chǎng)里，即使同樣有豐裕的資本加注，也難以獲得同樣的效果了。在這個(gè)市場(chǎng)上，往往有著(zhù)和它一樣龐大，且自身系統能力更為扎實(shí)的企業(yè)早已搶占了用戶(hù)心智。
市場(chǎng)上有那么多錢(qián)，這就像考試的日期被推遲了一樣，你根本不需要更努力地學(xué)習，只需要晚些再用功。Roelof Botha這樣形容中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。只可惜，在贏(yíng)家通吃的互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，它們最終還是要上考場(chǎng)的。